麥肯錫：7 成數位轉型以失敗收場！是誰搞砸的？5 個「內鬼」藏在公司裡

 

在現今風起雲湧的數位時代，「轉型」不再是一個選項，而是企業生存與否的關鍵抉擇。
無論是因應風口崛起的機會、技術突破帶來的競爭壓力，或是消費行為改變的迫切需求，轉型幾乎成為每一家企業的必修課。然而，事實卻往往不如預期。根據麥肯錫（McKinsey）的研究，高達七成的企業數位轉型項目最終失敗，無法產出預期效益。

 

這樣的失敗不全然來自技術執行的失誤，而往往根植於內部組織本身。
這一節我們將深入探討企業轉型失敗的五大內部組織阻力，並分析其背後的結構性癥結與因應之道。

 

文化惰性：成功的包袱，創新的殺手

許多企業在既有市場取得穩固地位後，往往在組織文化上形成「自我滿足」與「慣性依賴」的心理框架。
這種文化惰性導致員工與中高階主管對於創新變革採取保守態度。常見的行為包括：

■ 認為「我們以前都這樣做」的慣例不應被挑戰

■ 把新提案視為對現有體制的威脅

■ 對於風險過度敏感，缺乏實驗精神

企業文化若未能內建創新基因，轉型很難突破表面改變，更遑論深層重構。例如，某大型零售集團在導入行動支付系統時，店面管理階層對手機結帳深感陌生與懼怕，最終導致推廣不力，消費者仍偏好傳統結帳，轉型效果大打折扣。

文化轉型需要從「故事、儀式與語言」出發，建立新文化的象徵與行為準則，例如：

● 讓高層親自擔任創新代言人，說出轉型的意義

● 獎勵跨部門的實驗計畫與快速學習

● 把失敗當成學習成果而非績效失誤來看待

 

組織結構僵化：部門本位主義與資訊孤島

大多數企業在成長過程中形成清晰的部門劃分與權責制度，這種制度固然提升了營運效率，卻也可能成為轉型的障礙。一旦組織結構過於僵化，便會產生以下問題：

■ 各部門只顧本身的績效，缺乏全局觀

■ 跨部門協作流程冗長，協議效率低落

■ 重複投資、資訊孤島現象嚴重

 

以某科技製造企業為例，其數位轉型部門在推動「智慧工廠」計畫時，遭遇來自傳統工務部門的抵制，原因是新流程與KPI無法與現有系統接軌，導致進度嚴重延宕解法之一，是導入任務導向型組織設計，例如：

● 設立跨部門轉型任務小組，由高層直屬統籌

● 運用 OKR 制度讓不同部門目標對齊

● 引進流程設計師與中立協調者，改善溝通障礙

 

決策層失焦：短期績效與中長期願景的張力

高階主管雖是企業轉型的舵手，卻也常成為變革的最大阻力。原因來自於績效綁架與股東壓力，使得管理階層過度關注短期營收與報表數字，而忽略中長期轉型的佈局。……..

 

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